Líderes bajo presión, estrés e interpelación constante
Los formamos para un modelo de trabajo que ya no existe.
Serie “El futuro del trabajo y las nuevas generaciones” — Artículo 2 de 4
Pensemos en un líder de equipo cualquiera, un mando medio. Llegó a ese lugar porque fue muy bueno en lo suyo: cumplía, resolvía, sabía más que nadie de su tarea. Lo ascendimos por eso. Y de un día para el otro le pedimos algo completamente distinto: que deje de hacer y empiece a desarrollar, que conduzca personas que piensan distinto a él, que sostenga resultados en medio de la incertidumbre, que motive sin poder prometer estabilidad, que lidere equipos que muchas veces ni siquiera ve en persona.
Nadie le enseñó a hacer eso. Lo preparamos —cuando lo preparamos— para liderar un modelo de trabajo que ya no existe.
El modelo para el que los formamos
A varias generaciones de líderes las formamos, explícita o implícitamente, en la lógica del siglo XX: la autoridad venía con el cargo, el jefe era el que sabía y el que decidía, la presencia equivalía a productividad, controlar era sinónimo de liderar y el equipo retribuía con lealtad y permanencia una promesa de estabilidad.
Dentro de ese mundo, ese estilo funcionaba. No era torpeza: era coherente con las reglas de su época.
La realidad cambió. La preparación, no.
Pero el piso se movió. Hoy se lidera a distancia, con equipos distribuidos, en contextos que cambian más rápido de lo que tardamos en planificarlos. Las nuevas generaciones esperan sentido, autonomía, desarrollo y conversación, no órdenes. La autoridad ya no viene con el cargo: se gana. Y la estabilidad que antes se ofrecía a cambio de lealtad ya no está sobre la mesa.
Al líder que formamos para el modelo anterior le pedimos que conduzca este otro, con las herramientas del primero. Es como entregarle el mapa de una ciudad para que se oriente en otra.
Un marco para pensarlo, sin culpar a nadie
- Solemos ascender por la tarea, no por el liderazgo. Promovemos a las personas por ser buenas en lo que hacen, no por ser buenas conduciendo personas. Son dos talentos distintos, y rara vez vienen juntos de fábrica.
- Las habilidades que ganaron el ascenso no son las que el rol exige después. El dominio técnico y el rendimiento individual abrieron la puerta; del otro lado hay que desarrollar, delegar, dar feedback, sostener la ambigüedad y leer emociones.
- Cambiamos el juego sin entregar el nuevo reglamento. Cambiamos las reglas del trabajo, pero no actualizamos la preparación de quienes tienen que conducirlo.
Entonces, cuando un líder la pasa mal, muchas veces no es un déficit personal. Es un desajuste estructural que creamos nosotros y no acompañamos.
Ellos también lo padecen, y conviene decirlo
Es fácil mirar al mando medio como el obstáculo del cambio: el que “no suelta el control”, el que “no se adapta”. Pero ese líder es, muy seguido, la persona más expuesta y menos sostenida de toda la organización.
Recibe presión por arriba —resultados y métricas pensadas para el modelo viejo— y presión por abajo —un equipo que pide un liderazgo que a él nunca le enseñaron a dar—. Está parado en la grieta entre dos mundos, sin red, sintiendo que le falla a todos a la vez y, encima, muchas veces creyendo que el problema es él. Esa presión constante tiene nombre: desgaste, soledad, la sensación silenciosa de no estar a la altura de algo para lo que nunca lo prepararon.
No es justo. Y tampoco es útil.
Qué podemos hacer los que estamos adentro
- Dejar de dar por hecho que liderar se sabe. No es un don que aparece con el ascenso. Se aprende, se entrena y se acompaña, igual que cualquier otra capacidad crítica.
- Revisar para qué ascendemos. Si premiamos solo la excelencia técnica, vamos a seguir poniendo grandes especialistas en roles para los que nadie los preparó.
- Dar las herramientas del modelo nuevo. Feedback, desarrollo de personas, conducción de equipos distribuidos, manejo de la ambigüedad, conversaciones difíciles. No como un curso suelto, sino como un acompañamiento sostenido.
- Acompañar al que ya está en el cargo. Mentoría, espacios de pares, coaching: que el líder no atraviese la transición solo y en silencio.
- Mirarlo con la misma empatía que le pedimos a él. Si esperamos que cuide a su gente, cuidémoslo a él también.
El líder formado en el siglo XX no es el enemigo del modelo que viene. Es, muchas veces, su primera víctima cuando lo dejamos solo. Antes de pedirle que lidere el futuro, vale la pena preguntarnos si alguna vez le dimos algo más que el título para hacerlo. Equiparlo no es soltarle la mano: es, también, dejar de desperdiciar a quienes pusimos a conducir.
En el próximo artículo: cómo los millennials, tan criticados ayer, terminan repitiendo con la generación que sigue el mismo prejuicio que sufrieron.
Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora CESA MS