¿Esto realmente es una tarea junior?
Serie “El futuro del trabajo y las nuevas generaciones” — Artículo 1 de 4
Pensemos en una escena cotidiana. Alguien atiende un llamado en un call center. Del otro lado puede haber una queja, un reclamo, una falla técnica, un cliente a punto de irse, una venta que todavía no se cerró o un seguimiento que nadie más hizo. En esa conversación —que dura minutos— esa persona representa a toda la organización, toma decisiones en tiempo real y, con lo que dice y hace, dispara procesos que atraviesan áreas enteras: facturación, soporte técnico, logística, ventas, retención.
Maneja una cartera, mueve el sistema, sostiene la relación con el cliente y, muchas veces, es la única cara humana que la empresa le muestra. Una sola interacción puede retener o perder a un cliente, desactivar o agrandar un conflicto, cuidar o exponer la reputación de la marca.
Y a ese puesto lo llamamos “junior”. Punto de entrada. El escalón más bajo.
Entonces, una pregunta honesta, entre nosotros: ¿esto realmente es una tarea junior?
Un marco para pensarlo
Vale la pena ordenar el razonamiento, porque aquí hay una confusión que arrastramos sin darnos cuenta.
- La seniority no la define la cantidad de años. La define el peso de la responsabilidad y la consecuencia de las decisiones. Un rol es senior cuando lo que la persona decide importa, cuando equivocarse cuesta y cuando hay que leer el contexto para resolver.
- Hay puestos que llamamos “junior” donde una sola decisión puede retener o perder a un cliente, contener o agrandar una crisis, proteger o comprometer a la organización.
- Si las dos cosas son ciertas, la conclusión es incómoda: la palabra “junior” no está describiendo la tarea. Está describiendo a quién se la dimos.
Confundimos el nivel de la persona con el nivel del trabajo. Y no son lo mismo.
El problema, dicho con todas las letras, somos nosotros
Aquí conviene no señalar hacia afuera. No es “las empresas”, en abstracto. Somos nosotros —los que diseñamos los puestos, los que redactamos las búsquedas, los que ponemos las etiquetas y sostenemos la lógica heredada— quienes creamos esta contradicción.
Nosotros decidimos llamar “junior” a un rol que carga responsabilidad de senior. Nosotros le pedimos autonomía, criterio y resultados, y al mismo tiempo lo ubicamos en el lugar del que recién llega. Nosotros lo formamos en la práctica —porque esa experiencia no se aprende en otro lado— y después nos cuesta reconocer, en el rol y en el desarrollo, lo que esa persona efectivamente ya es.
No es mala fe. Es inercia. Pero la inercia también es una decisión cuando podemos verla y elegimos no cambiarla.
Por qué esto nos importa (y no solo a ellos)
Cuando confundimos la etiqueta con la tarea, pasan cosas concretas:
- Le pedimos a alguien que rinda como senior y lo evaluamos como junior, así que la brecha siempre parece de la persona y nunca del diseño.
- Subestimamos puestos que son críticos para el cliente y para el negocio, y los tratamos como un lugar de paso en vez de cuidarlos como lo que son.
- Perdemos a la gente que nosotros mismos formamos: en cuanto puede mostrar afuera la seniority que construyó adentro, se va a un lugar donde el rol coincida con lo que ya sabe hacer.
La perdemos no por deslealtad de ellos. La perdemos por incoherencia nuestra.
Qué podemos hacer los que estamos adentro
- Llamar a las cosas por su nombre. Si el puesto carga responsabilidad y consecuencia de senior, digámoslo. La etiqueta debería describir la tarea, no abaratarla.
- Diseñar una etapa junior de verdad. Acompañamiento, margen para equivocarse, expectativa proporcional. Un junior auténtico está aprendiendo con red, no sosteniendo solo la relación con el cliente.
- Reconocer lo que se construye adentro. La autonomía, el rol y las oportunidades de desarrollo deberían ir detrás del crecimiento real, no varias renuncias después.
- Separar el nivel de la persona del nivel de la tarea. Son dos preguntas distintas y conviene no contestarlas juntas.
La próxima vez que escribamos “junior” en una búsqueda o en un organigrama, vale la pena frenar y hacernos la pregunta del principio: ¿esto realmente es una tarea junior? Muchas veces la respuesta honesta es no. Y reconocerlo no es un gesto generoso hacia las nuevas generaciones: es dejar de desperdiciar el talento que nosotros mismos construimos.
En el próximo artículo: por qué las nuevas generaciones no rechazan el trabajo, sino un trato que nosotros ya rompimos.
Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora CESA MS