Todos aprendices, otra vez
Por qué urge transformar la capacitación en desarrollo, y dejar de validar lo que ya invertimos.
Serie “El futuro del trabajo y las nuevas generaciones” — Artículo 4 de 4
A lo largo de esta serie miramos tres escenas distintas —el “junior” que en realidad sostiene tareas de senior, el líder al que formamos para un modelo que ya no existe, la generación que repite el prejuicio que sufrió— y todas terminaron en el mismo lugar: dejar de mirar a las personas como el problema y empezar a mirar el sistema que las rodea. Este último artículo va al corazón de ese sistema: cómo desarrollamos —o no— a la gente. Porque seguimos intentando preparar a las personas para un mundo nuevo con una herramienta del mundo viejo.
Capacitar no es desarrollar (y hoy la diferencia importa más que nunca)
Durante décadas las usamos casi como sinónimos, pero no lo son. Capacitar es puntual: te enseño un contenido, lo aprendes, te certifico, listo. Asume que lo que aprendiste va a seguir siendo válido el tiempo suficiente como para que valga la pena enseñarlo así. Desarrollar es otra cosa: es continuo, contextual, ligado al criterio y a la identidad, nunca “termina”, y apuesta a algo distinto: no a que sepas X, sino a que puedas seguir aprendiendo cuando X cambie.
Y aquí está el punto que lo cambia todo: la vida útil de una habilidad se desplomó. En un mundo estable, capacitar tenía todo el sentido: aprendías un oficio y te servía media carrera. En un mundo que cambia más rápido de lo que tardamos en certificarlo, la única habilidad que de verdad dura es la capacidad de volver a aprender. Por eso desarrollar no es una palabra más linda para capacitar: es otra apuesta sobre cómo funciona el mundo.
Mismo nombre, otra cosa: el desafío de resignificar
Lo más engañoso de este cambio es que muchas competencias siguen llamándose igual que siempre. Y ese nombre familiar nos hace creer que ya sabemos de qué se trata, cuando por debajo cambió casi todo.
- Ayer era transmitir un mensaje con claridad, de arriba hacia abajo, en una sala. Hoy es construir sentido en entornos distribuidos, asincrónicos y saturados de información, frente a personas que esperan diálogo y no bajada de línea. Mismo verbo, otra práctica.
- Ayer era un grupo estable, presencial, del mismo lugar y muchas veces de la misma generación, con una jerarquía clara. Hoy es una red fluida, híbrida, multigeneracional, que a veces no se ve nunca y que pertenece a varios equipos a la vez. “Trabajar en equipo” dejó de significar lo que significaba.
- Pensamiento crítico. Este es el más urgente. Ayer era analizar una información escasa y bastante confiable. Hoy es discernir en un mundo de relato, donde la información es infinita, está diseñada para persuadir y la tecnología puede fabricar lo verosímil. El pensamiento crítico pasó de ser una competencia deseable a una defensa básica: no para tener razón, sino para no ser capturados.
- Innovar y tecnología, ¿aliadas o no? La tecnología no innova por nosotros: amplifica lo que ya somos. Si la organización es rígida, la acelera en su rigidez; si una persona no desarrolló criterio, la herramienta se vuelve una muleta que la atrofia en lugar de potenciarla. La IA no reemplaza el juicio: lo exige más. La tecnología es aliada del desarrollo solo cuando hay un desarrollo que aliar. Innovar, al final, no es adoptar tecnología: es cambiar la pregunta.
La trampa de validar lo que ya invertimos
Hay un obstáculo silencioso para todo esto, y es muy humano: nos cuesta soltar lo que ya pagamos. Construimos catálogos, certificamos personas, medimos horas de capacitación, defendimos presupuestos. Y entonces seguimos validando lo invertido aunque el piso se haya movido, porque admitir que quedó corto se siente como admitir que nos equivocamos.
Pero defender la inversión de ayer es la forma más cara de quedarse en el modelo de ayer. El cambio es lo bastante profundo como para que mucho de lo que enseñamos —incluso lo que enseñamos bien— necesite ser repensado: no porque estuviera mal, sino porque el mundo para el que servía ya no es este. Tener el coraje de decirlo es la condición de entrada al desarrollo de verdad.
Volver a ser aprendices
Y eso nos deja a todos en un lugar incómodo y, al mismo tiempo, liberador: hoy volvemos a ser aprendices. Todos. Los que recién llegan y los que llevan treinta años. Los líderes, los equipos, los que diseñamos la formación, los expertos.
Lo dijimos en el primer artículo: “aprendiz” no debería ser una etiqueta para pagar menos ni un escalón inferior. En este mundo es otra cosa: una condición permanente y, bien entendida, la marca de la madurez. El senior de verdad ya no es el que lo sabe todo, sino el que sabe que tiene que volver a aprender, y lo hace sin que se le caiga la identidad en el intento.
Mirado así, todo lo de esta serie se ordena. El líder al que no preparamos no necesita otro curso: necesita que lo desarrollemos y lo acompañemos como aprendiz, sin vergüenza. Y el ciclo del prejuicio generacional se corta justamente aquí: el que se asume aprendiz no juzga al que viene, aprende a su lado. Es difícil mirar con desprecio a una generación cuando uno acepta que también está empezando de nuevo.
El hilo de toda la serie fue siempre el mismo: dejar de trasladarle el costo del cambio a las personas —al junior, al líder, a la generación de turno— y empezar a cambiar lo que sí está en nuestras manos. Y lo más profundo que está en nuestras manos es esto: dejar de capacitar para un mundo que ya no existe y empezar a desarrollar para el que tenemos, con la humildad de reconocer que, en este, volvimos a ser todos aprendices. No es una pérdida. Es, probablemente, el punto de partida más honesto que tuvimos en mucho tiempo.
Fin de la serie “El futuro del trabajo y las nuevas generaciones”.
Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora CESA MS