¿Miro con mis propios ojos? Líderes e Innovación – Cap. 2 de 8
O me sumo, sin revisarlo, a un juicio que ya estaba instalado antes de que yo llegara. Y en una empresa que compite por talento, heredar juicios es perder gente valiosa que ya está adentro.
Antes de conocer a alguien, muchas veces ya sabemos cómo es. Nos lo contaron. “Fulano es complicado.” “Con ese equipo no se puede.” “Ojo con ella, que es conflictiva.” Llegamos a la primera reunión y ya traemos puesto un juicio que no es nuestro: lo heredamos, lo recibimos hecho, lo aceptamos sin revisarlo. Y a partir de ahí, miramos a la persona a través de los ojos de otro.
Esto, que parece inofensivo, es una de las cosas que más silenciosamente daña la capacidad de un líder de construir relaciones verdaderas y duraderas. Porque una relación verdadera empieza, necesariamente, por un encuentro real. Y no hay encuentro real con alguien a quien ya juzgaste antes de mirarlo.
Pensá de dónde viene la mayoría de las opiniones que tenés sobre la gente de tu organización. Una parte la formaste vos, con tu propia experiencia. Pero buena parte llegó de afuera: comentarios de pasillo, la fama que precede a la persona, lo que dijo alguien en quien confíás, una primera impresión que se volvió etiqueta. “Ya sabemos cómo es.” Esa frase —“ya sabemos cómo es”— debería encender una alerta cada vez que la escuchás, sobre todo cuando sale de tu propia boca. Porque casi nunca sabemos cómo es alguien. Sabemos cómo nos lo contaron, o cómo fue una vez, en una situación, con otra persona que no éramos nosotros.
El problema del juicio heredado es que es comodísimo. Te ahorra el trabajo de conocer. Conocer a una persona lleva tiempo, atención, varias situaciones, la disposición a sorprenderte. Aceptar el juicio que ya estaba instalado es gratis e instantáneo: llega con la etiqueta puesta y uno solo la deja donde está. Pero esa comodidad tiene un costo enorme, y lo paga sobre todo la persona etiquetada, que llega a cada interacción contigo arrastrando una condena que nunca tuvo la chance de discutir.
Y acá viene lo más serio, porque no es solo una cuestión de injusticia. El juicio heredado se autoconfirma. Cuando creo que alguien es conflictivo, le hablo distinto: más a la defensiva, más cortante, esperando el problema. Y la persona, que percibe ese trato, responde a la defensiva. Entonces yo confirmo, satisfecho, que efectivamente era conflictivo. Lo que no veo es que el conflicto lo armé yo, con mi forma de acercarme. Le tendí la mesa para que fuera exactamente lo que yo esperaba que fuera. El prejuicio no describe a la persona: la fabrica.
Y para una empresa esto tiene una consecuencia que rara vez se mide. Todos los días se invierte tiempo y dinero en salir a buscar talento afuera, mientras adentro hay gente valiosa funcionando por debajo de lo que puede, tapada por una etiqueta que ni siquiera pusimos nosotros. El talento que necesitás para crecer muchas veces ya está en tu equipo; solo que lo estás mirando con los ojos de otro. Recuperarlo no cuesta un proceso de selección: cuesta volver a mirar.
Por eso mirar con los propios ojos no es solo una cuestión de honestidad. Es una competencia de liderazgo, y de las más difíciles. Significa darle a cada persona la chance de mostrarte quién es ante vos, hoy, en este vínculo, y no quién fue ante otro, en otro momento, en otra historia. Significa poder decir, frente al juicio instalado: “puede ser, pero quiero verlo por mí mismo”. Y significa sostener esa mirada propia incluso cuando todo el coro alrededor repite la versión contraria.
Hay algo profundamente respetuoso en mirar de nuevo. Es decirle a la otra persona que para vos no está sentenciada, que su pasado no es su destino, que puede ser distinta de su fama. Pocas cosas generan más lealtad que alguien que te miró cuando todos los demás ya habían decidido quién eras. Esos son, con frecuencia, los vínculos que más duran: los que nacieron de un líder que se negó a heredar el juicio que le ofrecían sobre vos.
Esto no significa volverse ingenuo ni ignorar la experiencia acumulada. La información que llega de otros sirve: es un dato, una hipótesis, algo para tener en cuenta. El punto no es descartarla, sino no confundirla con una conclusión. Es la diferencia entre “me dijeron esto, voy a estar atento y ver qué encuentro” y “ya está, ya sé cómo es”. La primera mantiene tus ojos abiertos. La segunda los cierra antes de empezar.
Así que la próxima vez que vayas a relacionarte con alguien sobre quien ya tenés una opinión formada, hacete la pregunta antes de entrar: esto que pienso de esta persona, ¿lo vi yo, o me lo contaron? ¿Es una conclusión mía, o un juicio que recibí hecho y nunca me animé a revisar?
Porque los líderes que construyen los mejores equipos tienen casi siempre la misma costumbre rara: miran a cada persona con sus propios ojos, una y otra vez, aunque ya “sepan” cómo es. Y descubren, seguido, que no era como les habían dicho.
Laura Puñales
Responsable de Desarrollo y Transformación de Empresas
Directora CESA MS